Naisjuhid. Naisjuht: kujunemise sotsiaal-majanduslikud ja psühholoogilised probleemid. Juhtimistöö kontroll

Naisjuht. See tunduks täiesti normaalne fraas: juhtival positsioonil olev naine, kes juhib inimesi. Kuid samas tekitab see kooslus inimestes siiski üllatust ja umbusku. Kuidas on juhtunud, et naine juhib ettevõtet? Kas naine on mehest parem?

Selle teema aktuaalsus on seotud just naisjuhiga. Isegi pärast seda, kui naised said meestega võrdsed õigused, ei lubatud neil juhtivatel kohtadel asuda. Meil oli nõukogude ajal naine juhtival kohal väga harv erand. Ja isegi praegu, kui naiste arv ettevõtluses pidevalt kasvab, usuvad paljud, et nad ei kuulu sinna. Nad ütlevad, et naine lihtsalt ei saa sellise töö, vastutusega hakkama. Kui ma valisin, millisesse instituuti astuda, soovitasid mõned inimesed mul juhtimist mitte valida. Esiteks sellepärast, et pole väga selge, kelle kallal edasi töötada. Ja teiseks sellepärast, et: “Noh, sa oled tüdruk, kus sa oled juhtkonnas? ". Minu teaduskonnas on palju tüdrukuid, kes soovivad tulevikus oma erialal töötada ja olen kindel, et me ei tee seda sugugi halvemini ja võib-olla isegi paremini kui mehed.

Kui ma veel keskkoolis käisin, valisime gümnaasiumi nõukogu presidendi. Kandidaatide seas oli 3 poissi ja 3 tüdrukut. Kõigil olid huvitavad programmid, säravad propagandameeskonnad ja tugevad esitused. Siis kuulsin esimest korda täiskasvanute, tarkade ja tõsiste inimeste suust, et tüdruku presidendiks valimine on ebatõenäoline. Oma loogilisele küsimusele “Miks?” kuulsin, et meie riigis on president tegelikult mees. Partei juhid on mehed. Üldiselt patriarhaat. Siis poiss tõesti võitis. Tõenäoliselt on see hääletustulemuste põhjal tõesti aus, kuid juba ainuüksi mõte, et tüdrukut (väga aktiivne, andekas ja vastutustundlik) ei pruugita valida lihtsalt sellepärast, et ta on naine, tundus mulle väga kummaline ja metsik. Veelgi enam, see puudutas ainult kooliõpilaste nõukogu, mitte Venemaa valitsust. Mulle tundub, et mehel on lihtsam tööd leida ja sellel juhtivatele kohtadele asuda tänu sellele, et tööandjad kardavad naistega töötades tekkida võivaid probleeme. Vähemalt seda, et ta saab rasestuda ja jääda lapsehoolduspuhkusele.

Kui nad räägivad naisest - kooli direktorist, siis see ei tekita üllatust. Aga kui nad räägivad suure ettevõtte juhist, siis tundub, et enamik neist on mees. Naisjuht ei ole naine nõukogude filmist “Kontoriromanss”, kes on täielikult töösse sukeldunud ja isegi unustanud, et ta on naine. Ljudmila Prokofjevna, mulle tundub, on eduka juhi täielik vastand. Ta, nagu tema alluvad ütlevad: "... kõik tõmbub kokku nagu vana räbaldunud king ja nüüd - see kriibib tööle, justkui lööks hunnikutesse." Tõeline naisjuht näeb isegi tõeliselt edukas välja välimus rõhutades tema kõrget positsiooni. Samuti suudab naine luua meeskonnas tõeliselt sooja õhkkonna, klannikultuuri, milles juhti ei tajuta kui diktaatorit, vaid kui vanemat, kes juhendab alluvaid.

Olen kindel, et naisi ei saa milleski meestest halvemaks pidada ainuüksi selle põhjal, et oleme nö “nõrgem sugu”. Käesolevas artiklis tahan vaadelda naiste kui juhtide tugevaid ja nõrku külgi ning nende erinevusi meestest. Kui lugesin Maxim Batõrevi raamatut “45 juhi tätoveeringut”, tundus mulle, et seal on tätoveeringud, reeglid igaks juhuks. Nüüd arvan, et oleks hea lisada neile üks lihtne lause: "Naised ja mehed valitsevad erinevalt." Jah, kahjuks ei oska ma enda elust veel näiteid tuua, alustades lugusid sõnadega “Kui ma töötasin sellises ja sellises ettevõttes ...”, aga kuna ma olen koolijuht, siis olen väikese osa juba kogenud. inimeste juhtimisest minu enda kogemuse põhjal. Pidin tegelema ka mõlemast soost juhtide ja juhtidega, nii et ma näen mõningaid mustreid. Kui rääkida juhtimisstiilidest, siis minu arvates on naised enamasti demokraatlikud juhid. Naistel on liiga raske emotsioone eirata, mitte kellegagi enne otsuste tegemist nõu pidada. Samuti on ehk mehed ettenägelikumad, suudavad ettevõtte asju pikalt ette mõelda, naised aga loodavad rohkem intuitsioonile ja mõtlevad ülesanded tulles läbi. Seevastu mehed võtavad suurema tõenäosusega riske, suure "võidu" nimel võivad nad ohverdada ettevõtte ja olemasolevad ressursid. Naine pigem jätab kõik nii nagu on ja päästab inimesi. Samas tundub mulle, et naised teevad harvemini karme otsuseid, juhindudes tänapäeval väga populaarsest lausest “See on äri”. Ma ei taha öelda, et mehed peaksid olema autoritaarsed juhid, kuid nad on selles natuke paremad kui naised. Kui naine tõstab häält ja lööb rusikaga vastu lauda, ​​tajutakse seda tõenäolisemalt kui hüsteeriat, nõrkust. Märkasin seda ka oma kogemuses. Mis tahes tooni tõstmiseks ütlevad nad mulle lihtsalt: "Rahune maha, miks sa oled." Mehel on lihtsam töötajat oma kohale panna. Mehe poolt tekitab terav toon sageli teatud hirmu ja inimesed teevad nii, nagu ta ütles. Naine aga püüab töötajaid motiveerida, kasutab veenmismeetodeid. Vestluses klientidega on mehel ka kergem teda pressida ja püsiv olla, mis on naise jaoks ülimalt raske. Ta käitub pigem leebelt, näidates kliendile rahulikult ettevõtte ja toote eeliseid.

Samuti, kuna naised on emotsioonidele rohkem allutatud, võivad nad sooritada lööbeid. Kuid samas on nad tundlikumad, mõistvamad juhid, oskavad kuulata teiste arvamust. Naastes Maxim Batyrevi raamatu juurde, tahan esile tõsta tätoveeringut "Ärge arutage alluvatega tehtud otsuseid". Naised lihtsalt järgivad seda reeglit sagedamini, kuna nad võivad meeskonna reaktsioonist sõltuvalt oma meelt muuta. Muidugi võib see mõnikord avaldada negatiivset mõju, sest juhi esialgne otsus on õigem kui see, mida alluvad soovitavad, kuid enamasti aitab kuulata ja kuulda. Samuti kasutavad naised enamasti tagasisidet, õppides alluvatelt mitte ainult töötulemusi, vaid ka suhtumist ettevõttes toimuvasse. Enda näitel tean, kui oluline on naise jaoks välise arvamuse olemasolu. Pärast mõningaid avalikke esinemisi tahan teada, kuidas ma välja nägin, kas ütlesin kõike õigesti. Mulle tundub, et ettevõttes annab see alluvatele teatud kindlustunde enda, oma olulisuse suhtes, mille võib isegi panna ühe motivatsiooniviisi arvele.

Naine arvab intuitiivselt ära kliendi meeleolu, teab, kuidas teda kuulata, et ta saaks täpsemalt aru, mida ta vajab. Ta pöörab sageli tähelepanu pisiasjadele, mida mees tähtsusetuks peab.

Mõned inimesed usuvad, et naised on rohkem stressis kui mehed. Nad ütlevad, et rasketes olukordades hakkab naine närvi minema ja vigu tegema. Kuid ma, vastupidi, olen kindel, et naine tuleb probleemidega palju lihtsamini toime. Olen näinud paljusid mehi, kes loobuvad, kui nad seisavad silmitsi raskustega, samal ajal kui naised jätkasid. Võib-olla suudavad mehed pingeolukorras külmana hoida ja rahulikult arutleda, kuid naine harjub uute tingimustega kergesti ja kiiresti ning leiab vea teinud kiiresti viisi selle parandamiseks.

Tõenäoliselt on naisel raskem saada karismaatiliseks juhiks, kuid temast võib saada tõeline juht, professionaalne, lugupeetud kolleegid ja kliendid.

Seega olen täiesti kindel, et naisest on võimalik saada suurepärane juht, juht ja ettevõtte tippjuht. Hoolimata asjaolust, et paljud usuvad endiselt, et naine ei saa inimesi korralikult ja tõhusalt juhtida, on naistel palju omadusi, mille tõttu nad võivad saavutada suuremaid tulemusi kui mees. Samuti on ebatõenäoline, et naine kaotab seltskonna tormaka soovi tõttu lüüa suur jackpot. Muidugi on naistel iseloomuomadusi, mis mängivad negatiivne roll käsu- ja kontrolliprotsessi jaoks, kuid sellised tunnused on ka meestel olemas, seega on absoluutselt vale hinnata ainult selle järgi sugu objektiivsete hüvede ees silma kinni pigistamine. Olen kindel, et edaspidi hakkab üha rohkem naisi ettevõtete juhtideks ja direktoriteks ning naistega seotud stereotüübid kaovad lõpuks iseenesest.

Teema: "Naine - juht"

Sissejuhatus

Oleme kuulnud emantsipatsioonist

Naised mõtlevad teisiti

Miks üksikud naised suutsid juhtpositsioonile murda

Järeldus

Märkmed

Kirjandus

Sissejuhatus

Naisjuht on ülemaailmne nähtus eraettevõtluse ja majanduse arengus. Juht on ju organisatsiooni liige, mis viib läbi juhtimistegevust ja lahendab juhtimisülesandeid. Täieliku vastutustundega võib väita, et juhid on organisatsiooni võtmeisikud. Ameerika teadlased R. Peterson ja K. Vermeier nimetasid seda nähtust "vaikseks revolutsiooniks globaalses mastaabis" 1 . Naiste ettevõtluse "laine" levimise intensiivsus maailmas, mis näitab naiste võimet luua oma ettevõte, tekitab küsimuse nende panuse kasvust maailmamajandusse. Kõige dünaamilisemad naisteäri kujunemise protsessid on käimas USA-s, mis võimaldas J. Nasbitil nimetada XX sajandi 90ndaid "naiste ettevõtluses tugevdamise kümnendiks" 2 . Tõepoolest, naiste äri on praegu võimas majanduslik jõud 3 .

Venemaal suurenes turumajandusele ülemineku etapis ka naiste osalus ettevõtluses 4 . Näib, miks ei võta tänapäeva naised eeskuju oma emadest, kes vallutasid kosmose, kasvatasid üles neitsimaad ega asu kodumaise äri neitsimaid arendama? Miks nad ei juhi suurimaid usaldusfirmasid, kaubandus- ja reklaamifirmasid?

Seda ei täheldata aga nii sageli, kui tahaksime. Edukaks karjääriks riigiasutuses või eraettevõttes peab naine olema rohkem kvalifitseeritud kui tema meessoost kolleegid. Lõppude lõpuks, kui muud asjad on võrdsed, eelistatakse alati tugevam sugu. Statistika järgi on töötavad naised meestest haritumad, kuid nende palk on ligi kolmandiku võrra väiksem. 1990. aastate avalik arvamus pakub naisele ainsa alternatiivi saada eduka ärimehe naiseks, olla "kodu" ja "emaduse" ideaal. Mehed püüdsid takistada naistel raha, võimu ja vara ümber jagamast. Sama juhtus suurtes ja väikestes ettevõtetes. Mehed, kes on haaranud "käskivad kõrgused", võtavad naisi ärisse, siis isegi mitte teiseks ja kolmandaks, vaid ainult tehnilisteks, abirollideks. Meesärimeeste arvates on naised halvad strateegid ja harjunud usaldama pigem tundeid kui kainet mõistust. Kui mõnel õrnema soo esindajal õnnestub äris vähemalt edu saavutada, kritiseeritakse teda kindlasti. Ja ikkagi on edukatel ärinaistel keelatud naiselikkus, pidades neid "kesksugupooleks" 5 . Võib-olla halvendavad naised ettevõtluses oma iseloomu: nad muutuvad karmimaks, pragmaatilisemaks. Kuid mehed ei muutu paremuse poole. Paljud muutuvad põhimõteteta küünikuteks ja, muide, palju sagedamini kui naised ei piira end oma emotsioonides. Selline sotsiaalne ebaõiglus sunnib meid lähemalt uurima naiste juhtimise probleeme ja eeliseid.

Oleme kuulnud emantsipatsioonist

Ladina keeles tähendab sõna "emancipare": vabastada poeg isaliku võimu alt ja kuulutada ta seeläbi iseseisvaks; formaalselt millestki lahti ütlema, võõrandama, järele andma. Sõna "emantsipatsioon" tüve võib tõlgendada kui "vabanemist teatud rollist". Ligi sajandi on emantsipatsioon pretendeerinud aktiivse elemendina: just naised on diskrimineeritud, kes nõuavad õigust vabaneda neile pandud rollist. Nad tahavad endale võtta seda, mida neile vabatahtlikult ei anta. Mõiste "emantsipatsioon" tähendab antud juhul inimese katset vabaneda kohustuste ringist, mis on vastuolus tema individuaalsete vajadustega. See kehtib mitte ainult naiste, vaid ka meeste kohta.

Kui lähtuda sellest, et kaua väljakujunenud mehe kuvand (tugev, julge, leidlik) on vananenud samamoodi nagu naise kuvand (õrn, sensuaalne, abitu), siis on emantsipatsioon inimese jaoks tavaline ülesanne. mees ja naine. Ülesanne, mida saab lahendada ainult meeste ja naiste ühiste jõupingutustega, sest igaüks saab oma vabanemisvõitluses eraldi lüüa. Pealegi kahjustab radikaalne tegevus ühisele eesmärgile rohkem kui kasu.

Kuidas edendada emantsipatsiooni juhina

Tähelepanu väärib sufismi lääne pooldaja (sufism on islamis müstiline liikumine) Sir Richard Burtoni ütluse paikapidavus: "Eneseväljendus koos austusega teiste vastu on inimelu ainus ja piisav eesmärk." Selle tsitaadi võtmesõnad on "teiste austus". Kui emantsipatsiooni all mõeldakse mõlema soo katset vabaneda anakronistlikest rollipiltidest, siis see ei tähenda ainult sallivat suhtumist vastassoost, vaid ka aidata teisel vabaneda rollist, mis neile vajadustele ei vasta ja alandab enesehinnangut. Seetõttu julgustatakse juhte aktiivselt toetama oma töötajaid, kes püüavad vabaneda neid diskrimineerivatest olukordadest. Mida tuleb selleks teha? Esiteks aidata neil arendada enesest lugupidamist, aidata neil saada majanduslikult iseseisvaks, anda neile ainuõigus otsustada, kas saada lapsi või mitte, edendada vastastikust lugupidamist eri soost töötajate vahel.

Naised mõtlevad teisiti

Ükski mees ei saa naiste loogikast tõeliselt aru. Naised suudavad aga paremini tungida meeste psüühikasse. Ühe parima soosuhete raamatu on kirjutanud kaks naist, kes on omandanud kraadi Harvard Business Schoolis. Need on dr Margaret Henning ja dr Ani Jardin. Nende uurimistöö peamised tulemused võib kokku võtta järgmiselt.

Naised otsustavad karjääri teha väga hilja. Sageli otsustavad nad alles pärast kümmet aastat ettevõttes asuda kõrgemale ametikohale, kuid kavandatud karjääri jaoks on juba hilja. Enamik naisi on liiga passiivsed. Selle asemel, et midagi ise teha, lasevad nad asjadel kulgeda omasoodu.

Naised usuvad, et nende tööalase edu määravaks teguriks on eneseteostus. Selle tulemusena lakkavad nad huvi tundmast oma keskkonnas olulisemate asjade vastu, nad ei tunne ega taju vastastikusi lojaalseid suhteid, suhete sõltuvust nagu "sina - mulle, mina - sulle", vastastikust kasulikkust. , töötajate vahel tekkivad ja alati arvestatavad patronaažid.teatud määral oma tegevuses meeste poolt. Naised tajuvad karjääri isikliku kasvuna, eneseteostusena. Mehed seevastu mõistavad prestiižseid ja paljutõotavaid positsioone karjäärina. Mehed teevad tööd, mida nad teevad eranditult oma ideedega karjäärist, see tähendab, et nad peavad seda edutamiseks, õitsenguks. Naistel on kaks mõistet: töö ja karjäär. Töö nende heaks tehakse "siin ja praegu" ning karjäär on eranditult isiklik eesmärk, mille tulemusi saab hinnata vaid naine ise. Lapsest saati on mehed kindlad, et teevad tööd selleks, et vähemalt ise ära toita. Sellele küsimusele mõtles lapsepõlves vaid väike osa naistest. Enamik neist loodab leida kellegi, kes neid toetaks. Erinevused meeleolus ja mõtlemise suunas, mis tulenevad lapsepõlves kujunenud erinevatest ideedest, on tohutud. Mehed peavad karjääri oma elu oluliseks osaks. Kui tekivad isikliku iseloomuga probleemid, siis mehed otsivad võimalust oma isiklikke ja tööalaseid "kaarte moonutada". Naised seevastu nõuavad selget vahet isiklike ja tööalaste probleemide vahel, konflikti korral valivad nad ühemõtteliselt ühe või teise tee. Kui mehed alustavad tööd ettevõttes, on neil automaatselt "üldkepp kotis". Naised, vastupidi, peavad oma tööga pidevalt tõestama, et nad teevad oma tööd, kuigi kõik eeldavad vastupidist.

Teine tüüpiline erinevus on seotud mõistega "isiklik strateegia". Mehed määratlevad seda kui eesmärgi saavutamist. Uue väljakutsega silmitsi seistes küsivad nad endalt pidevalt: "Mida see mulle annab?". See on otsustav küsimus, kuna see mõjutab nende tulevikku nende karjääri. Juba jalgpalli mängides õpivad poisid, kuidas meeskonnatööd teha, mida on võimalik võita ja kaotada, et üksikutel meeskonnaliikmetel võib olla halb tuju. Tüdrukud reeglina meeskonnas tegutsemise kogemust ei omanda. Kui nad tegelevad spordiga, eelistavad nad üksikuid spordialasid, nagu ratsutamine või tennis. Enamik tüdrukuid ei õpi kunagi, mida tähendab "meeskonnavaim", nad ei õpi koos võitma, hoolimata sellest, et rühma üksikud liikmed ei tekita kaastunnet.

Järgmine erinevus meeste ja naiste mõtteviisis on nende riskihinnang. Meeste jaoks tähendab risk kaotust või kasu, võitu või lüüasaamist, ohtu või juhust. Naised hindavad riski põhimõtteliselt negatiivseks punktiks. Nende jaoks tähendab see kaotust, ohtu, valu. Nad väldivad võimaluse korral riske.

Muidu kalduvad naised erinevalt meestest oma rollimängulises käitumises kõige sagedamini kinni seisukohast: "Ma olen täpselt selline, nagu ma olen, meeldib see teistele või mitte."

Naised võtavad kõike väga tõsiselt. Nad panevad toimuvasse midagi väga erilist, seetõttu reageerivad eriti valusalt kriitikale ja isiklikele solvangutele. Viimane asi, millele nad mõtlevad, on see, et nad saavad hakkama tööga, millega nad veel tuttavad ei ole või mida nad pole kunagi teinud.

Kokkuvõtteks võtavad mõlemad autorid kokku uuringute tulemused, mis neile kõige olulisemad tunduvad. Erinevus mõtlemises paneb suure osa poistest õppima omavahel sõbraks saama ja tüdrukud ei pea seda alati vajalikuks.

Meeste grupikäitumine on tegelikult selline nähtus, et paneb naised ütlema umbes nii: “Kuidas saavad kaks teineteist absoluutselt vihkavat meest istuda koos koosolekul ja teeselda, et austavad ja aitavad teineteist, samal ajal kui teised teavad, kuidas see tegelikult on? Kuidas nad saavad nii silmakirjatsejad olla?" See küsimus selgitab palju. Ettevõtte tegevus vastab meeskonna tegevusele, mille liikmed hoolivad ühelt poolt kasumist, teisalt aga ainult enda ellujäämisest. Kuni kasumit pole, kasumit pole, tuleb jälgida ettevaatlikkust. Milleks sihilikult vaenlasi luua, kui saad edasi liikuda, sõpru leida. Naised seevastu hoolivad heade suhete hoidmisest, kuna need suhted on nende jaoks eesmärk omaette. Ja vaevalt on traditsioonilises naisekogemuses midagi, mis võiks selle eesmärgiga iseenesest vastuolus olla. Selle põhjal satuvad naised sallimatuse lõksu, mida võib defineerida järgmiselt: "Ta (ta) mulle ei meeldi, ma ei saa temaga (temaga) koostööd teha."

Proovime liikuda teoorialt praktikale. Oletame, et noor töötaja otsustaks pärast oma ülemusega karjäärist rääkimist alustada oma teekonda tippu. Mida peaks tegema ülemus, kes peab noort naist võimekaks? Ta peaks astuma järgmisi samme: 1) pakkuma naisele mitmeid erinevaid ülesandeid, et teha kindlaks, millistes valdkondades ta on tugevaim: planeerimisel, organiseerimisel, eelarvestamisel, läbirääkimistel, uute ideede väljatöötamisel jne; 2) "eriti oluliste" ülesannete abil teha kindlaks, kuidas ta reageerib koormustele ja on sellistel juhtudel valmis ületunde tegema ning allutama oma isiklikud huvid ettevõtte huvidele; 3) kui ta ebaõnnestub, siis uurige koos temaga, miks see juhtus. Võimalik, et tal puuduvad selle konkreetse ülesande täitmiseks teadmised ja oskused. Vastasel juhul peaks ta kiitma tema saavutusi tema töös ja arutama temaga regulaarselt edusamme, et naine teaks, kas ta on õigel teel; 4) toetama noort töötajat ja mõistma ülima selgusega: kuni ta saavutab häid tulemusi, ta juhina toetab teda; 5) näidata, et ta abistab seda töötajat ainult tema saavutatud kõrgete tulemuste tõttu ja ainult seetõttu; 6) valmistada ette edutamist keskastme juhi tasemele, anda talle võimalus osaleda erikursustel, et ta õpiks langetama otsuseid, pidama koosolekuid, kritiseerima alluvaid ja palju muud; 7) pärast umbes aastast katseaega küsitlege teda uuesti, et aidata tal lõpuks otsustada, mida ta soovib ettevõttega saavutada: kas ta soovib töötada personaliküsimustes, müügiküsimustes või töötada turundusosakonnas; 8) juht peab esmalt enda jaoks selgeks tegema järgmised küsimused: millised on minu plaanid selle töötajaga? Kas ma tahan teda oma meeskonda saada, kui mind edutatakse? Seejärel peaksin talle järk-järgult tutvustama ülesandeid, mis kuuluvad järgmise juhtimistasandi kohustuste hulka. Paljudes ettevõtetes järgitakse üldtuntud seisukohta: kõikide tasandite juhid ei julgusta võimekaid ja ambitsioonikaid töötajaid, vaid püüavad neid ettevõttest välja visata, kuna näevad neis rivaale, kes soovivad oma kohale asuda. Need lühinägelikud ideed on kahjulikud mitte ainult ettevõttele, vaid ka juhile endale. Miks? Oletame, et osakonnajuhataja koosseisus on lootustandev noormees. Juht mõistab, et on kahju, kui selline inimene kogu aeg oma ametikohale jääb, seega edutab ta teda süstemaatiliselt ja pakub ühel päeval vabaks jäänud meeskonnajuhi kohta. Võib-olla kahe aasta pärast on ta juba osakonnajuhataja ja veel kahe aasta pärast osakonnajuhataja. Nüüd on ta oma endisest juhist mööda läinud. Kas see on halb? Muidugi mitte. Vastupidi, tema endisel juhil on nüüd sõber kõrgemal juhtimistasandil, kes võlgneb oma tõusu just talle. Lõpetuseks oletame, et meie osakonnajuhataja järgib seda tugipoliitikat järjekindlalt paljude aastate jooksul. Siis, olenemata sellest, kas ta ise tõuseb läbi või mitte, selgub ühel päeval, et tal on juhtivatel kohtadel sõpru, kes võlgnevad talle oma karjääri. Teisisõnu, sellisest personalipoliitikast ei saa kasu ainult ettevõte ise, vaid ka juht, kes seda poliitikat rakendab. Järeldus: võimekate ja ambitsioonikate töötajate edutamine, sõltumata nende soost, tuleb alati kasuks.

Miks mõned naised suutsid ettevõtte juhtkonda murda

Nimetatud raamatu autorid Henning ja Jardin intervjueerisid 25 edukat juhti, kellel õnnestus jõuda suurfirmade asepresidendiks. Esiteks huvitas neid küsimus: miks need naised suutsid karjääri teha? Selle uuringu tulemused on järgmised.

1) Kahekümne viiest juhist kakskümmend olid pere ainus või vanim laps, ülejäänud viis sattusid asjaolude (vanemate lahutus, vanemate vendade ja õdede surm) tõttu esimese lapsena sündima. ).

2) Kõigil kahekümne viiel vastajal oli hea suhe koos isadega ja koos nendega võtsid osa ebatavaliselt laiast traditsiooniliselt mehelikust tegevusalast ja juba varakult.

3) Kõik vastajad on sündinud keskklassi „ülespoole vaatavates“ peredes. Kahekümne kahe isa töötas juhtivatel kohtadel majanduses ja ülejäänud kolm olid kolledži direktorid. Kakskümmend neli ema olid koduperenaised ja üks oli õpetaja. Kahekümne kolme haridustase oli vähemalt sama, mis nende isadel.

4) Otsustava tähtsusega oli ilmselgelt see, et peredel oli nendesse lastesse eriline suhtumine kui esmasündinutesse. Ja selle olukorra tunnetus on lapse hinge sügavalt juurdunud. 25 naist meenutasid, et neil oli õnnelik lapsepõlv ja vanematel oli nende silmis eriline roll.

5) Isadel ja tütardel olid ühised huvid, mida traditsiooniliselt peetakse isadeks ja poegadeks: kehaline aktiivsus, sport, agressiivne püüdlused, võistlustahe ja kindel võiduhoiak. Need edukad naised õppisid oma isadelt väga varakult olema riskide kaine kohtunik, st teadlikult kaaluma oma edu või ebaõnnestumise võimalusi. Selles erinesid kõik küsitletud naised valdavast enamusest naistest, kelle jaoks risk tähendab kaotusi, mistõttu kipuvad nad neid vältima.

6) Kõik kakskümmend viis naist olid koolis õppides parimad õpilased ja "juhid".

7) Igasuguse edu fundamentaalsed eeldused on selle poole püüdlemine, keskendumine õnnele, teadmistest tulenevale soovile. Kõik kakskümmend viis naist omasid neid, see oli nende kasvatuse tulemus. Kõik vastajad olid arvamusel, et selleks tehtud pingutused ei olnud asjatud, sest nad pälvisid oma vanemate lugupidamise ja tunnustuse.

8) Kõik küsitluses osalejad õppisid kõrgkoolis suure usinusega. Strateegia, mille nad enda jaoks välja töötasid, seisnes selles, et nad seadsid eesmärgi, seadsid prioriteedid ja töötasid välja tegevusprogrammi, mis võimaldas neil tuvastada ja vältida valesid teid. Teisisõnu, juba toona ei erinenud nende käitumine tippu pürgiva eduka juhi käitumisest. Nad ei kulutanud meestele palju aega ja jagasid nad üldiselt kahte tüüpi: abistajad nagu nende isad ja ülejäänud.

9) Kõik 25 naist otsustasid oma töökarjääri varases staadiumis omal ohul ja riskides jätkata karjääri ühes ettevõttes. Nad jõudsid väga varakult järeldusele, et naine saab vastutusrikkale ja kõrgele ametikohale jõuda vaid siis, kui ta tuleb tehtud tööga tasemel paremini toime kui ükski selle ettevõtte meestöötaja.

10) Kõik osalejad pidasid oma esimest juhtpositsiooni esimeseks redeli astmeks tippu. Kõik nad tuvastasid väga kiiresti veel ühe teguri, mis otsustavalt mõjutab edu või ebaõnnestumist: hea otsese juhendaja olemasolu.

11) Need naised olid seisukohal, et heade ärisuhete kujunemine meestega sõltub sellest, kui palju õnnestub neil soolisi erinevusi "kustutada" ja sellest, et nende suhtlus on koondunud täidetavatele funktsioonidele või ülesannetele. See tähendab, et nad kaldusid pisendama tõsiasja, et nad on naised, ja kasutasid pädevust enesekehtestamise olulise elemendina.

12) Nad pidasid väga tähtsaks seda, et neil ei oleks intiimseid suhteid samas ettevõttes töötavate meestega või nendega, kellega neil oli ärisuhteid.

13) Koos meestega, kes olid nende vahetuteks juhendajateks, arenesid need naised heaks ja tugevaks sõbralikud suhted. Eranditult alustasid nad kõik oma ülemuse isiklike sekretäride või assistentidena. Ja kui nad jõudsid oma karjääri järgmisele astmele, siis rohkem kõrge tase nad tõusid ka üles. Ja see juhtus alati nende juhtide ettepanekul. Nad aitasid neid kõiki, julgustasid, inspireerisid, olid nende õpetajad ja toeks ettevõttes. Need juhid imetlesid nende asjalikke omadusi ja edu saavutada. Juhid leidsid, et naised peaksid eraettevõtluses edasi liikuma ning kaitsesid seda seisukohta nii kolleegide kui ka klientide ja ostjate ees.

14) Kahekümne viie naise strateegia oli teatud ametikoha nõuete täitmine üle keskmise, mis saavutati kodus iseõppimise ja õhtustel kursustel käimisega. Järgmisel astmel töö lõpetades said nad juba hierarhilise redeli järgmisel astmel täita keerukamaid ülesandeid. Ja kui nende ülemust edutati, olid nad valmis temaga oma pädevuse poolest kaasa minema.

15) Kui need naised jõudsid osakonnajuhataja tasemele ja nende alluvuses oli palju mehi, said nad selle probleemiga hakkama. Üks intervjueeritav ütles: "Olen jõudnud järeldusele, et peaksin püüdma ignoreerida probleeme, mis on seotud meeste ja naiste vaheliste suhetega, ning keskenduma sellele, et muuta oma osakonnast koht, kus mehed saavad hästi töötada, oma oskusi täiendada ja edasi liikuda." .

Hind, mida naised oma karjääri eest maksavad

Probleemid töötavate naiste jaoks tekivad seetõttu, et enamik neist, eriti enne karjääri alustamist, ei suuda ise otsustada kahes küsimuses: kas nad tahavad töötada, et omada raha või teha karjääri, kas nad peavad end oma erialal demonstreerima. elu sinu naiselikkus? Need on põhiküsimused iga töötava naise jaoks 6 . Neile antud vastusest sõltub, kas nad on oma kutsetegevuses õnnelikud või mitte, kas nad jäävad sellega rahule või tunnevad end pidevalt “ära ärakasutatuna”. Kaebused "tänamatute ettevõtete" kohta, kes "tõrjuvad" pühendunud naistöötajad pärast ettevõttele mitu aastakümmet andmist tagaplaanile, pole vaibunud tänaseni. Mis on selliste kaebuste aluseks?

Uuringute tulemused on näidanud, et pärast umbes kümmet aastat töötamist kogeb iga naine peatust 7 . Mõned neist on oma äriomadusi juba näidanud, alustades sekretärina, jõudnud keskastme juhi ametikohale ja jõudnud selleks ajaks kolmekümne-kolmekümne viie aastaseks. Teised ei teinud enamasti karjääri, vaid töötasid usinalt ja pühendunult sekretäri või ametnikuna. Seega on meil kaks töötavate naiste rühma.

Esimesse rühma kuuluvad naised, kes olenemata soovist või võimetest pole karjääri teinud. Enamik neist abiellus kahekümne viie-kolmekümneaastaselt, kuid jätkas tööd. Need on naised, kes eraldavad rangelt oma elukutse ja isikliku elu. Oleme neid juba maininud. Kõik see tähendab, et nad elavad pingelist kaksikelu: tööl ei taha nad lubada enda ja töö kohta halbu sõnu, nii et mõnikord kuni kurnatuseni. Kodus peavad nad laste eest hoolitsema ja abikaasat rõõmustama. Kuna mitte iga naine ei suuda nii pikka koormust taluda, saabub aeg, mil ta hakkab nii kodus kui ka tööl “üle andma”. Kui naine on töötanud õnnelikult üle kahekümne aasta ettevõttes ja jõuab vahepeal vanusesse, mil sünnipäevi enam ametlikult ei tähistata, siis olukord muutub taas: lapsed on suureks kasvanud ja kodust lahkunud, abieluelust on saanud tähendusrikas rituaal ja rutiin tööl, sest nii teab ta kõiki oma ametiülesandeid peast. Kui mees ei teeni piisavalt elatustaseme säilitamiseks, töötab naine veel umbes viisteist aastat. Ülemusel on hea meel, et tal on usaldusväärne töötaja, siiski hoiab ta teda "lühikese rihma otsas", eriti rahaasjades. Ja selline naine ütleb ühel päeval täiesti põhjendatult, et ta on terve elu firmas töötanud ja saab vähem raha kui noored töötajad ja saab väikest pensioni jne.

Teise rühma naised on karjääri teinud. Kümneaastase tööga on nad jõudnud osakonnajuhatajate kohale, neid austatakse. Mehe kolleegid räägivad neist imetlusega: "Nad on intelligentsed nagu mehed!" Ja just siia on koer maetud. Kõik need naised käitusid nagu mehed ja eitasid oma naiselikku poolt. Nad olid mõnevõrra külmad, riietusid rangelt ja mõned neist pidasid seda isegi solvanguks, kui mees neile tööl komplimente tegi, märkas, kui head nad välja näevad. Sellistest "mängureeglite rikkujatest" püüdsid eemale hoida. Kõik naised, umbes neljakümne viie aasta vanused, tegid enda jaoks šokeeriva avastuse: järsku sai neile selgeks, et naistena igatsevad nad elus kõike, neil pole meest, lapsi, pereelu ja üldiselt. , nende elu on elu ilma emotsionaalsete puhanguteta, "sootu töömesilase" elu. Kas see pidi olema. Kas see on elu mõte?

Kõik uuringus osalejad reageerisid sellele kogemusele ühtemoodi: nad seadsid oma karjäärile moratooriumi, muutusid tööl vähem aktiivseks ja esimest korda peaaegu aasta jooksul mõtisklesid nad oma elu üle. See mõttekäik viis nad sama tulemuseni: nad otsustasid ka edaspidi "olema naised" ja käituda vastavalt. Nad tunnistasid end esimest korda elus naisteks ja seadsid end radikaalselt ümber. Enamik küsitletutest olid abielus, kõige sagedamini endast vähemalt kümme aastat vanemate meestega. Ja seda kõike selleks, et elada vähemalt hilja, aga siiski pereelu. Ülejäänud osalejad jäeti üksi. Kõik vastajad hakkasid aga külastama ilusalonge, kasutama kosmeetikat, riietuma moekalt ja rõhutatult naiselikult. Tänu sellele paranesid nende suhtlemisoskused, neile hakkas ümbrus rohkem meeldima. Ja kõik mehed oma töökeskkonnast teatasid enesekindlalt: "Sa meeldid meile niimoodi rohkem." Selle muudatuse tagajärjed ametialaselt olid üllatavad. Samm-sammult hakkasid need naised oma volitusi teistele delegeerima ja koos nende kontrolli all olevate meestega otsuseid välja töötama. Nad lakkasid hoolimast iga pisiasja pärast, mis võimaldas süstemaatiliselt jätkata oma karjääri ettevõtte juhtkonna tasemel. Edule orienteeritud spetsialistidest said juhid. Seda soodustas asjaolu, et nad suutsid end naisena kehtestada ja leida oma individuaalsuse.

Selleks, et naine saaks olla nii hea töötaja kui ka atraktiivne naine, peab tema mees võtma teatud osa laste kasvatamise ja majapidamise koormast. Te ei saa temalt võtta võimalust eneseteostuseks vastavalt tema enda ideedele. Sellele võib suurepäraselt kaasa aidata töö (sh soov karjääri teha) või õppimine. Julgustava märgina nähakse sagenevaid katseid esitleda abielu tõelise partnerlusena, milles mees teatud mõttes "leibkonna" rolli mängib. Emantsipatsiooniprobleeme saab lahendada ainult meeste ja naiste ühisel jõul.

Märkimist väärib veel üks edukate naiste tüüp, kes saavad endale lubada olla liidrid ilma oma naiselikku poolt “alla surumata”: me räägime iseseisvatest naisettevõtjatest. Kõigil neil oli erinev viis juhi kohale tõusta: nad kas lõid ise ettevõtteid ja panid need jalule või said need pärandina, jätkates edukalt juba alustatud äri. Nendel naisettevõtjatel on aga eespool mainitud karjääri teinud naistega võrreldes tohutu eelis: neil polnud kerge tippu "läbi murda". Esimesest päevast peale olid nad pealikud ja said seetõttu endale lubada olla nii juht kui naine.

Järeldus

Organisatsiooni töötaja, eelkõige naisjuhi isiksuse uurimine, juhi mõju analüüs meeskonna sotsiaal-psühholoogilisele struktuurile ja arengule on üks olulisemaid tegureid meeskonna efektiivsuse tõstmisel. . Juht peab hoolitsema igast soost töötajate edutamise eest. Ja mõnel juhul (olenevalt töötingimustest, töö iseloomust) võib juhina eelistada naist, kuna ta tunnetab meeskonnas suhteid sügavamalt, hindab intuitiivselt teiste inimeste käitumist ja on rohkem. tundlik inimestevaheliste suhete ja iseendaga seotud nüansside suhtes.

Naise edutamisel juhi kohale on väga oluline tunnustada tema võrdsust, võimaluste ja võimete võrdsust meeskonna juhtimisel. Kui naisjuhil õnnestub ühendada tõelise juhi omadused (tugev iseloom, professionaalsus, algatusvõime, riskivõime) traditsiooniliselt naiselike väärtustega, nagu tundlikkus, inimlikkus, paindlikkus, kavalus, praktilisus, siis võib temast saada ideaalne juht. . Meeste kindel usk, et naine peaks rohkem hoolitsema kodu ja laste eest või et naine saab olla juht vaid traditsiooniliselt naispositsioonidel mehe alluvuses, takistab naiste edutamist juhtivatele kohtadele. Ei ühiskond ega riik ei saa hakkama ilma naiste arvamusega otsuste tegemisel arvestamata. Seetõttu peaksid naised olema kaasatud otsustusprotsessi kõigil tasanditel ning olema esindatud täidesaatvas ja seadusandlikus võimus. Kuigi meeste ja naiste võrdse esindatuse õiguse täielik realiseerimine valitsuses on veel kaugel, on vaja sihipäraseid jõupingutusi naispoliitikute ja naisjuhtide osakaalu suurendamiseks.

Küsimuse, kas olla juht või mitte, peaks otsustama igaüks ise, kuid samas peaksid kaadri edutamise koolitamise süsteemi ülesehitamise kaudu olema meestel ja naistel võrdsed võimalused.

Märkmed

1 Peterson R., Weirmair K. Naisettevõtjate majandusarengu muutus. – Arenguplaneerimise ajakiri, 1988, nr 18

2 Naisbitt J. Aburdene P. Coup d'etal daus I'entreppriuse. Lk 1986, lk. 218

3 naiste äriküsimust: ärakuulamine väikeettevõtluskomisjonis; Esindajatekoda; 102 nd Cond, Ist sess, Washington, DC, 1991, aprill. 18 Pesu.: GPO. 1991, III 174 P, lk. 4, 6

4 Töötav naine Venemaal üleminekul turumajandusele. Ed. L. Ržanitsõna. M.: IE RAN, 1993, lk. 31

5 Vassiljeva G. Naisettevõtjate esimesed sammud – mees ja töö, 1995, nr 1

6 Samartseva O., Grebneva T. Juhtimise soolised eripärad. In: Vene ettevõtlus: strateegia, võim, juhtimine. M.: IE RAN, 2000

7 Barsukova S. Naiste juhtimise spetsiifika. - Sotsioloogiline uurimus, 1999, nr 9

Kirjandus

1. Vikhansky O. S., Naumov A. I. "Juhtimine": õpik - 3. väljaanne. – M.: Gardarika, 1998

2. Baldin K. V., Vorobjov S. N., Utkin V. B. “Juhtimisotsused”: Õpik – 3. väljaanne. - M .: Kirjastus- ja kaubanduskorporatsioon "Dashkov ja Co", 2006

3. Reznik S. D. "Isiklik juhtimine": Õpik - P 27 2. trükk: parandatud. ja täiendav – M.: INFRA-M, 2006

4. Taranov P. S. "Juhi kuldraamat" - M .: Agentuur "FAIR", 1997

5. M. Henningu ja A. Jardini uurimused erinevatest allikatest

6. // Majanduse küsimused nr 3 2000, lk. 74

7. // Business Lady, märts 2001, - toim. - M .: Domidey LLC

8. // Business Lady, aprill 2001, - toim. - M .: Domidey LLC

Sarnased dokumendid

Naisjuhi motiivid ja väärtusorientatsioonid. Selle kujunemise tüüpiliste olukordade analüüs. Raskused ärinaiste teel. Nende kohanemise mehhanismid sotsiaal-majandusliku sfääri tingimustega. Elvira Nabiullina kui naisjuhtimisstiili näide.

essee, lisatud 11.12.2014


Kaasaegne naine meie maailmas. Naise äripilt. Naiste sisenemine ärisse juhina. Mehed ja naised. Äritegevuse reeglid. Täiusliku "Lady Bossi" portree. Naiste mõtlemine. Pildi väärtus. Naisettevõtjate motiivid.

abstraktne, lisatud 15.10.2008


Naiste emantsipatsiooni probleemi teoreetilised aspektid aastal kaasaegne ühiskond. Emantsipatsiooni avaldumise tunnused professionaalses keskkonnas. Tehes kokkuvõtte Henningu ja Jardini naissoost tippjuhtide karjääriarengu põhjuste uuringu tulemustest.

abstraktne, lisatud 25.06.2010


Juhi olemus ja rollifunktsioonid juhtimises, eriti tema kuvandi kujundamine: ärimehe ja ärinaise riietumiskultuur, suulise ja kirjaliku ärikõne kunsti valdamine. Juhi juhtimisstiili klassifikatsioon ja peamised omadused.

kursusetöö, lisatud 25.12.2010


Kutsetegevusega kohanemise tegurid. Noorte spetsialistide sotsiaalpsühholoogilise professionaalse kohanemise korraldus ja uurimismeetodid. Kontohaldurite isikuomaduste ja motivatsioonistruktuuri analüüs.

lõputöö, lisatud 18.05.2012


Juht juhtimissüsteemis. Tema rollifunktsioonide, kuvandi ja juhtimisstiilide olemus kaasaegses ettevõttes. Ärimehe ja ärinaise riietamise kultuur. Suulise ja kirjaliku ärikõne kunsti valdamine. Juhtimisstiilide klassifikatsioon.

kursusetöö, lisatud 12.08.2016


Isikuomadused, mis määravad juhi ametialase edukuse. Psühholoogilised nõuded juhile kui organiseerijale. Pilt psühholoogilisest vaatenurgast. Täiuslik portree naisjuhist.

kursusetöö, lisatud 26.10.2011


Naisjuhi uurimise aspektid erinevate distsipliinikäsitluste seisukohast. Võrdlevad omadused, meeste ja naiste juhtimise üldised ja erimudelid. Välised ja sisemised strateegiad naisjuhi suhtlemiseks ärikeskkonnas.

kursusetöö, lisatud 12.04.2014


Ettevõtluse karjääri planeerimine. Juhi roll meeskonnajuhina. Juhtimisstiil ja juhtimise efektiivsus. Plus Guarantee Kursk LLC juhtimissüsteemi juhi isikuomadused. Juhi isiksuse parandamine.

kursusetöö, lisatud 19.05.2012


Naine – juht, müüdid ja tegelikkus. Meeste ja naiste juhtimisstiili erinevus. Meeste ja naiste arusaamad naiste juhtimisest. Naise mõtlemise tunnused. Ärinaise kujunemine. Naine on juht tööl ja kodus.

1. Käitumine ühiskonnas ja partneritega
Ärimaailmas kehtivad ranged käitumisreeglid, mille alusel partnerid otsustavad, kas selle ärimehe või firmaga on võimalik tehingut sõlmida või on parem seda mitte teha. Ärinaisele on vajalik hea orienteerumine äripartnerluse eetikas ja protokollis. See tagab äriliste kavatsuste tõhusa ja usaldusväärse rakendamise ning kaitseb soovimatute mõjude eest. Protokoll on heade kommete väljendamise vorm partneritevahelistes suhetes ning on sarnaselt viisakusele käitumisreeglite, normide ja traditsioonide kogum ametlikel läbirääkimistel ja mitteametlikel kohtumistel, protokoll aitab vältida konfliktsituatsioone. Isegi iidsed inimesed ütlesid: "Protokoll on sõpruse viiruk." Protokolli täitmine näitab partnerite austust üksteise vastu. Nii on näiteks täpsus märk tõsisest suhtumisest ärisse, pühendumisest. 10–15-minutiline hilinemine koosolekule on endiselt aktsepteeritav, kuid pikemat hilinemist peetakse jämedaks ebaviisakusteks. Tuleb märkida, et suhtlemisel pole oluline mitte ainult see, mida sa ütled, vaid ka see, kuidas sa seda ütled. Näoilme, žestid, kehahoiak, hääl, naeratus, pilk, paus võivad mõnikord teie vestluskaaslastele öelda palju rohkem kui öeldu sisu. Kõige tähelepanelikumad vestluskaaslased (partnerid) teie näoilmete suhtes, “kivistunud nägu”, kortsutatud kulmud, grimassid tekitavad vestluskaaslases ärritust. Ärietikett on ärinaise käitumise kompass, mis näitab, kuidas käituda ja kuidas käituda igas konkreetses olukorras, vastavalt suhtluses osalejate ametlikule ja sotsiaalsele positsioonile. Ärietiketil on oma eripärad, mis eristavad seda avalikust etiketist. Nii näiteks sisse ärietikett muud reeglid, suhtumine naisesse. Vastavalt ärietiketile siseneb ja väljub koosolekuruumi esimesena ametiastme vanem; autos aukohal - tagumisel paremal istmel - istub delegatsiooni juht. Siin taandub naiste ja meeste staatuse eristamine tagaplaanile ning kõik määrab osaleja auaste. Äritegevuses ei pea mees naisele kätt andma, kui naine autost väljub.

2. Naine juhi rollis
Arvamused naisjuhtide kohta on erinevad ja kohati vastuolulised. Mõned usuvad, et neid ei tohiks võimule lasta, see on meeste "pühade püha", tuues põhjuseks asjaolu, et mehed mõtlevad kiiremini ja mis kõige tähtsam, et nad on endas kindlamad. Teised eelistavad seelikus liidreid, sest nad on leplikumad ja vähem ambitsioonikad. Psühholoogid eelistavad naisjuhte, põhjendades seda asjaoluga, et:
- naised on paremad juhid, sest nad suudavad mõelda mitmele asjale korraga ja teha samal ajal tulevikuplaane, samas kui mehed suudavad keskenduda ühele teemale, eelistades lahendada küsimusi järjestikku;
- naised on oma olemuselt organiseeritumad ja võimelised tõhusalt tegutsema, sest nad on emad. Vastutuse võtmine on naise loomuses;
- naised on sihikindlamad ja järjekindlamad kui mehed, nad märkavad, analüüsivad ja arvestavad töös paremini nüansse;
- naisjuhid edestavad oma meessoost kolleege peaaegu kõigis aspektides. Nad on seltskondlikumad, kasutavad paremini tagasisideküsimuste lahendamise võimalust, neid iseloomustab usalduslik käitumine.
Nad täidavad paremini organisatsioonilisi ja planeerimisfunktsioone, kohanevad kiiresti muutuvate tingimustega ja, võttes arvesse oma alluvaid, aitavad kaasa sellele tööviljakuse tõusule.
- naisjuhid teavad paremini oma äritoodete kasutajate "šifrit", nad on kliendile orienteeritud, uutele toodetele orienteeritud
(teenus), mida turg vajab.
Psühholoogid viitavad aga ka naisjuhi varjuküljele: - ta peab demonstreerima puhtalt "meeslikke" jooni, eelkõige agressiivsust ja jäikust.
4
- juhina jääb naine sageli meestele omasest mastaabist ilma
- võim rikub naist palju rohkem kui meest
- mees saab peagi aru, mida äripartner temalt nõuab, ja lööb kiiresti töösse
- naise keskendumine karjäärile, lemmikettevõttele pühendumine kahjustab sageli pere heaolu.
Naisjuhid, kes soovivad ettevõtluses tõsiselt ja viljakalt töötada ning liituda juhtivate juhtide kohorti, peavad ennekõike selgelt vastama küsimusele, mida töö nende jaoks tähendab? Sest rõõmutu töö, isegi kui see on prestiižne ja kõrgelt tasustatud, on raske rist, mida inimene kannab läbi elu. Kui töö pole lõbus, tunnete, et panustate rohkem, kui see teile tagasi annab.
3. Ärinaise kujunemine
3.1. Kaasaegse naise iseloomulikud psühholoogilised jooned
Teaduskeskuse uuringutes märkisid küsitletud naised, et töö võimaldab näidata üles loovust, algatusvõimet, tekitab lugupidamist tuttavate, sõprade, sugulaste poolt. Kuid need prestiižsed viimased hetked ei tähenda vähe. Ärevaks teeb ja annab mõtlemisainet tõsiasi, et naiste jaoks on sünnituse motiivid justkui välised, vähemal määral on sünnitus väärtus omaette. Naise ametialast staatust mõjutab tõsiselt tema perekonnaseis, vajadus rollide ühendamiseks, mis piirab tegevuste valikut, raskendab karjääriredelil edenemist ja tekitab raskusi töös. Umbes 1/3 vastanutest märkis suurt närvikoormust, 14% töötajatest ja 19% töötajatest kodutöödest ja laste haigustest tingitud väsimust. Seega taanduvad rangelt ametialased raskused naiste liigse töökoormuse ees – tööl ja kodus. Siit ka väsimus, ja närviline pidev pinge, hirm, et ei jõua õigeks ajaks, ei tule toime jne.
5
Loomulikult takistavad kõik need juhtivad asjaolud naiste täielikku kaasamist kutsetegevusse. Proovime üldistada neid psühholoogilisi jooni, mis iseloomustavad kaasaegset naist. Esiteks on see sügav võrdõiguslikkuse teadvustamine, oma võimaluste ja võimete võrdsus osaleda ühiskonna kõigis sfäärides. Teine oluline omadus on erinevate kombineerimise vajaduse äratundmine sotsiaalsed rollid- mitte ainult aktiivne töö- ja seltsielus osaleja, vaid ka "maja perenaine", ema. Naised valivad erinevaid valikuid nende rollide kombinatsioonid, kuigi enamik on pidevalt orienteeritud nende võrdsele tähtsusele. Konkreetse elutee valiku teeb naine ise vastavalt oma isiklikele omadustele, eelistustele, maitsele, eluoludele, kuid sellise valiku võimalus sõltub suuresti sellest, millist majanduslikku ja moraalset tuge riik ja ühiskond talle pakuvad. igal tema valitud teel. Siiski ei, isegi kõige progressiivsem sotsiaalne praktika võib tühistada psühholoogilised raskused, mis tekivad, kui naine "kahestab" töökoha tööl ja kodus. Naiste võrdne positsioon ühiskonnas muudab oluliselt traditsioonilisi arusaamu sellistest tunnustest nagu mehelikkus ja naiselikkus. Naisele on nüüd omased sellised käitumismustrid, mis varem olid meestele omistatud, näiteks oskus ja oskus otsustada, oma arvamust kaitsta, iseseisvus.

3.2. Ärinaise pilt
On märgatud, et tõeliste juhtide hulgas pole ilmselgeid lolle.
Intelligentsus on nende jaoks hädavajalik. Nad võivad olla abstraktse intelligentsuse osas isegi harimatud, kuid inimeste juhtimise või sotsiaalse intelligentsuse oskus on neile hädavajalik. On väga oluline, et enamik juhte kaldub langetama otsuseid individuaalselt, mitte alluma välisele survele. Intellektuaalne sõltumatus on see, mis eristab tõelist juhti. Lisaks on ta emotsionaalselt stabiilne. Psühholoogide keeles nimetatakse seda väärtuslikku omadust
"südameinfarkti vastupanu" - hirmu ja ärevuse puudumine. Neurootilisus juhile on vastunäidustatud. Tõenäoliselt on kujutlusvõimes juba tekkinud pilt edukast mehest, enesekindlast juhist või ärimehest ...
6
Nii oli see kuni viimase ajani, mil eluareenile ilmusid ärinaised, säravad isiksused, ettevõtlikud, energilised, raskusi mittekartvad. Meie ühiskond pole veel kaugeltki stabiilne ja just stabiilses ühiskonnas on naisel rohkem võimalusi juhtpositsioonile asuda. Meie ühiskonnas sattus naine paradoksaalsesse olukorda: talle anti kogu vastutus perekonna eest, mees aga eemaldati perekondlikust vastutusest. Naistel puudusid võimalused toimimiseks väljaspool perekonda, võimalused ettevõtluseks. Nüüd kandub lääne kultuurimudel üha enam meie pinnasesse ja on tekkinud ärinaise tüüp, mida varem polnud. Kuid kõige eest tuleb maksta – uues rollis on naised sunnitud loobuma traditsioonilistest naiste väärtustest, aktsepteerides traditsiooniliselt maskuliinseid väärtusi. Konflikt seisneb vastuolus väärtuste "perekond, kodu, armastus" ning iseseisvuse ja kasvu väärtuste vahel. Juhtival positsioonil olles püüdsid nad kogu oma jõuga liidrit endas kaotada, sest vaieldamatu ülemustele allumine ei sobinud kokku tõelise juhi selliste omadustega nagu kirg, algatusvõime, kangekaelsus, sest nendel põhjustel olid paljud ju sarnased sekretärid. Eduredelil ronimine osutus keeruliseks ja ohtlikuks. Ärinaine peab endale ja teistele pidevalt tõestama, et teeb just seda, mida teeb. Ligikaudu 1/3 kõigist ärinaise närvivapustustest tuleneb nende kui juhi rollide kokkupõrkest tööl ja täitja rollis kodus. Mõlemad autorid jõudsid järeldusele, et paljude naiste ärikarjääri peamiseks takistuseks on tüdrukute ja seejärel naiste suutmatus omavahel läbi saada, "meeskonnas mängida" ja olla teiste inimeste puuduste suhtes alandlik. . Kuid naisel on mitmeid eeliseid, mille mõistmisel võib temast saada edukas juht. Naisjuhil on peenem sotsiaalne intellekt, ta tunnetab peenemalt suhete nüansse, sealhulgas suhtumist iseendasse. Ta teab, kuidas hinnata ja ennustada teiste inimeste käitumist. Tõsi, teda ähvardab meestest rohkem oht, et teda juhivad emotsioonid. Ja hüsteeria ja juhtimine on kokkusobimatud asjad. Naisel on rohkem kontakti ja mõtlemise praktilisust. Kui mees kaldub tegema pikaajalisi plaane, toetuma pikaajalisele perspektiivile, siis naine eelistab konkreetselt garanteeritud tulemust, "siin ja praegu". Naine kontrollib enda ja teiste vigu paremini kui mees; ta kipub paremini oma mõtteid sõnastama ja ideid väljendama.
7
On märgata, et ta reageerib ärisuhetes kurameerimisele ja seksuaalsetele väidetele vähem kui mehed. Ta eristab selgelt äri ja meelelahutust. Üks peamisi lõkse ärinaise karjääri kujundamisel on globaalse, ülevaatliku probleemivaate puudumine, arenenum konservatiivsus, kalduvus takerduda pisiasjadesse ja emotsioonidesse, takerduda inimsuhete süsteemi. . Need "deemonid" võivad ärinaise üle julma nalja teha. Seetõttu on mehe nõuanne alati soovitav.
3.3. Naisjuht tööl ja kodus
Viimasel ajal on moes naisele pidevalt meelde tuletada tema loomulikku saatust - olla koldehoidja, majapidamise korraldaja, laste kasvataja. Naine kuulab (jah, see kõlab hästi!), nõustub (perekond on tema maailm) ja teeb ... omal moel, püüdes end tõestada mitte ainult "koduhalduri" auastmes. Naine on sattunud mingisse nõiaringi. Tal on raske olla täisväärtuslik juht, sest tal on perekond, lapsed, oma isiklikud mured. Ja samas ei anna juhi elukutse talle majaperenaine, ema, naise rolli. See ebakõla, milles mõned näevad isegi ebaloomulikkust, saadab naist pidevalt, olenemata sellest, mis positsioonil ta on.
3.4. Olla või mitte olla?
On naisi, kes tahaksid olla juht, aga ei saa.
Millised on takistused? Esiteks võtab juhtimine palju aega. Töökoja juhataja, tööstusettevõtte direktori ja nende asetäitjate keskmine tööpäev on 10-12 tundi. Nagu naljatledes öeldakse, on neil 8-tunnine tööpäev - kella 8-20. Osakondade ja talituste juhid on veidi vähem hõivatud. Ajapuudus on juhi üks professionaalseid omandamisi. Ebavõrdsus on vääramatu: kui miski kulutab suurema osa päevast, siis kõige muu jaoks jääb väga-väga vähe aega. Seetõttu keeldub naine aja saamiseks või omandamiseks aeganõudvast elukutsest. Arvestada tuleks ka sellise psühholoogilise eripäraga. Naisel on sajandeid välja kujunenud harjumus maja eest hoolitseda.
8
Mees eemaldub pidevalt ja kergesti pereasjadest. Tööle jõudes võtab ta need nagu mantli või jope seljast. Naine, vastupidi, kannab neid pidevalt endaga kaasas. Ka juhtivatel kohtadel. Asjade keeris uhub mehelt ära majapidamistööd ja naise jaoks on need osa igapäevasest keerisest. Ja see tähelepanu kahele rindele teeb naise jaoks juhi elukutse raskemaks. Teine peamistest takistustest naisele juhtival teel on "toodete - toiduvalmistamise" probleem. Alustada võib valjuhäälsest fraasist: toiduprobleemi lahendamine on üks moodsaid ja järgnevate põlvkondade naiste vabastamise viise. Kui vanaema või ema tegutseb toidu- ja toidurindel osavalt, eemaldab see ärinaiselt olulise koormuse. Naisel, elukutselt juhil, on elukorralduse tõttu palju raskem kui tavalisel perenaisel. Erinevate riikide kogemused kodutööde hõlbustamisel on ligikaudu ühesugused: toitu valmistatakse kvaliteetsetest ja mitmekesistest pooltoodetest, tõstetakse köögi mehhaniseerimise ja automatiseerimise taset ning arendatakse teenindussektorit. Kuid sellegipoolest on siin meestöölised naistele võlgu. Või äkki on neile kasulik, et see võlg püsiks võimalikult kaua? Kodune mees on rohkem valmis alluvaks hakkama. Iidse traditsiooni kohaselt muutub naine kodus majapidamisjuhiks, ühendades endas “rahandusministri”, “tarne- ja turundusjuhi”, “rahvahariduse osakonnajuhataja”, koka, meistrimehe funktsioonid. , jne. Ta täidab erinevaid rolle ja erinevaid töid, nii elumänguga ette nähtud kui ka ettenägemata. Naisjuhi kujunemises sõltub palju sellest, kuidas abikaasa ja lähiümbrus sellesse ametisse suhtuvad ja sellest aru saavad. Kui mehele pakutakse juhiks hakkamist, siis tajutakse seda loomulikult. Ja fraas naisjuht sisaldab palju vastuolusid. Kui palju on teada juhtumeid, kui naise ärikarjäär lõppes perekondlike konfliktide tõttu: mees on vihane, et naine lahkub varakult ja saabub hilja, korteris on ebamugav. Sündis laps – asjad kodus suurenesid. Samuti põhjus juhtimisest loobumiseks. Kuid on palju naisi, kes on pikka aega töötanud tööstuses juhtidena, raske peresaatusega, sageli selle klassikalises mõttes arenemata. Nad ei ole oma elukutset vahetanud. Naisjuhtide sõnul on esimene tegur, mis loob tingimused nende tulemuslikuks tööks, “taga” tugevus ja usaldusväärsus: head suhted sugulaste vahel,
9
nende võime majapidamistöödega ise hakkama saada. Sellega seoses jõuame väga spetsiifilise probleemini, mida teadus pole veel uurinud. Tavaliselt peetakse seda järgmiselt: siin on juht ja millised suhted tal perekonnas on, milline on tema isiklik elu, see ei häiri eriti kedagi, välja arvatud uudishimulik uurija, kaastundlik seltsimees ja sümpaatne tüdruksõber. See mõjutab harjumust vaadata juhi elu ainult produktiivset poolt, unustades, et tal on ka isiklik. See kindlalt juurdunud stereotüüp võib seletada tõsiasja, et täna ei leia te meie sotsioloogiliste uuringute tulemusi juhi teise elu – kodus, perekonnas – ega ka perekonna mõju kohta tootmisele. Teine takistus probleemis, kas olla naisjuht või mitte, on meeste suhtumine temasse. Vaatamata välisele diplomaatilisele arutluskäigule naisjuhtimise lubatavuse ja võimalikkuse kohta, on meesjuhtidel erinevad seisukohad. Esimene neist: naiste juhtivatele kohtadele edutamise vajaduse täielik eitamine. Juhtargument: las nad hoolitsevad rohkem maja, laste ja enda eest. Varem tembeldati sellist vaadet kodanliku "kolme K" teooria kuulutajaks – Kinder (lapsed), Kurhe (köök) ja Kirche (kirik). Kuid vaated kujunevad ja muutuvad olenevalt olemisest. Vähemalt naised nõustuvad meeste eitajatega esimeses "Ks". Teine vaade taandub naissoost juhtimisstiili spetsiifikale ja sellega seotud meeste naisele allutamise stiilile kombineerimise probleemidele. Eriti rõhutatakse naisjuhi professionaalsete omaduste omandamise raskust. Selle positsiooni toetajad on naise karjääris vastu. Mõned naisjuhid tunnetavad seda seisukohta enda suhtes ja mõistavad üsna selgelt selle “globaalseid” ja spetsiifilisi põhjuseid. Kolmas vaatenurk: naine võib olla juht, kuid piiratud ruumi piires, traditsioonilistel naiste ametikohtadel, mehe järelevalve all jne. Alus on olemas. Fakt on see, et lineaarsed ametikohad näiteks tööstusliku tootmise valdkonnas (meister, vanemmeister, sektsiooni ja töökoja juhataja, töökoja juhataja asetäitja) on plaani, ülesannete täitmise eest võitlemise esirinnas. . See on juhtide kõige koormatum ja isegi ülekoormatud osa. Mõnevõrra väiksem, kuigi sisult raske töökoormus neile, kes juhivad nn funktsionaalüksusi - osakondi, talitusi, büroosid, laboreid. Juhtpositsioonid on siin naisele teostatavamad. Seetõttu on praktikas, tahes-tahtmata, välja kujunenud naiste juhtivate ametikohtade hierarhia.
10
Meeste hulgas on neid, kes ei tee mees- ja naisjuhtide vahel erilist vahet. Täna töötab tööstuses umbes 12% naisjuhtidest. Konkreetses juhtimiskeskkonnas valitsev meessoost suhtumine naisesse ja naiste nägemus juhi ametist, võttes arvesse erinevaid asjaolusid, mõjutab edutamise süsteemi ja tööd personalireserviga. Arvatakse, et isiklik kaastunne pole viimane väärtus. Kuigi seda pole kombeks laiendada, tuleks tõdeda, et psühholoogilised tegurid mängivad juhtimises väga olulist rolli. Mõned naised on saanud juhiks (ja samas ka heaks) tänu kaastundele nende vastu ja mehe toetusele. Ilma selleta oleksid “metsloomad” tihedas haldusmetsas naise lihtsalt “söönud”. Ja vastupidi, teised ei näidanud oma organiseerimisvõimet, sest neid ei aidatud õigel ajal, ei aidatud sõna ja teoga. Kuid siiski ei ole naiste edutamisel juhtivatele kohtadele jätkusuutlikku organisatsioonilist iseloomu. Ühiskonnale nii vajalik laps saab ärilise naise teel takistuseks. Teisi noori kõrgharidusega naisspetsialiste solvab tõsiasi, et juhtideks sobitatakse ainult mehi. Tundub, et sellega seoses peaksid meestel ja naistel olema võrdsed võimalused personali väljaõppe ja edutamise süsteemi ülesehitamise kaudu. Igaüks kipub valima, mis talle meeldib. Ja küsimus, kas olla juht või mitte, otsustagu ta ennekõike ise ja perenõukogus.
3.5. Kuidas saada juhiks
Erinevatel juhtudel, mis on seotud naise kui juhi valiku ja arendamisega, võib eristada mitmeid tüüpilisi olukordi. Seda lähenemist juhtimisteaduses kasutatakse üsna sageli, sest see võimaldab näidata mitte nii palju, kui peaks, vaid nii, nagu see tegelikult on.
Esimene tüüpiline olukord. Et juhina töötada, pidin ületama abikaasa ja sugulaste vastupanu. Juhi elukutse valikut ei mõjuta mitte ainult naise isikuomadused, mõned eluolud, vaid ka perekonna suhtumine seda tüüpi tegevusse. Kui naisjuht ei leia perest tuge, siis tihtipeale perekond laguneb või naine peab karjäärist loobuma.
11
Naise jaoks tähendab juhiks saamine teatud määral lakkamist olemast ema, naine ja perenaine. Selleks, et naine oleks nii hea töötaja kui ka atraktiivne naine, peab tema mees võtma teatud osa laste kasvatamise ja majapidamise koormast. Te ei saa temalt võtta võimalust eneseteostuseks vastavalt tema enda ideedele. Sellele võib suurepäraselt kaasa aidata töö (sh soov karjääri teha) või õppimine. Sagenevad katsed esitleda abielu tõelise partnerlusena, milles mees täidab teatud mõttes "leibkonna" rolli, võtan julgustava märgina.
Teine tüüpiline olukord. Kõik juhtus ootamatult, juhuslikult. "Äkilisi juhuslikke juhte" on päris palju. Sellest teada saades hakkavad mõned inimesed kohe rääkima süsteemi puudumisest personali valikul, puudustest personalikorpuses. Selles on omajagu tõde. On üldtunnustatud, et valikusüsteem peaks sarnanema mõnele ideaalsele mehhanismile, mis varustab vajalikke juhte. Tegelikult, hoolimata sellest või teisest organisatsioonilisest raamistikust, tegutseb ta ennekõike inimlike reeglite järgi, mida ei saa asendada ühegi teisega. Juhi valik pole ju midagi muud kui inimese ja inimese suhte väljendus. Äkilisuse ja juhuse printsiip ei ole nii äkiline ja juhuslik, kui esmapilgul võib tunduda. Inimesed õpivad üksteist tundma ühine töö, näidata huvisid, kalduvusi, meeldimisi ja mittemeeldimisi, kasutada enda ja teiste inimeste hinnanguid omadustele, iseloomuomadustele, sõltuvad teatud asjaoludest. Seetõttu on ootamatul pakkumisel asuda sellele või teisele juhi ametikohale enamasti oma konkreetne allikas ja võhikule arusaamatu sisemine loogika. Kui naine saab juhiks, on võimalik, et organisatsioonis tuleb otsida meest, kes tunneb talle kaasa ja on tema sõnatu patroon või liitlane. Personalisakramendist ülesaamiseks praktikas, eriti viimasel ajal, kasutatakse töökollektiivide koosolekutel juhireservi kandidaatide avalikku ülesseadmist. Äkilisuse hetkel on oma jätk, mis on seotud sellega, kuidas juhiks muutumine tegelikult toimub. Külma vee reegel on laialt levinud: algaja juht, kellel pole eriväljaõpet ja kellel on juhtimisprotsessist halb arusaam, visatakse asjade merre, kus ta tõmmatakse halastamatult murede, hädade ja murede keerisesse. probleeme.
12
Ameti pealesunnitud tundmine saab alguse katse-eksituse meetodil, ilma milleta pole aga isegi koolitatud juhid kunagi hakkama saanud ega tee. Noore juhi – nii naiste kui ka meeste – jaoks on ehk kõige raskem etapp, kus on mingil põhjusel tõenäoline psühholoogiline kokkuvarisemine. Mõned inimesed ei taju töö bürokraatlikku sisu - paberitükkide allkirjastamine, koosolekukarussell, "tule, tule" meetod. Teisi lihtsalt pigistab ajasurve, see ei jää muuks kui ametlikuks tegevuseks. Teised jällegi ei ole rahul kõrgema juhi nendega suhtlemisstiiliga jne. Põhjuseid on palju ja need sunnivad meid enda üle hinnangut andma: "See elukutse pole teie ega teie pere jaoks." Juhtub, et kogenum kolleeg tühistab lause, aidates nii sõnas kui teos. Kuid reaalsustaju, intuitsioon, eriti naise puhul, on üliolulised.
Kolmas tüüpiline olukord. Sai juhiks tänu eriväljaõppele. Juhtideks ei sünnita, neid tehakse. Selleks, et inimesest saaks juht, on vaja koolitussüsteemi, isegi kui see on minimaalne. Juhtima otsustavalt naiselt küsitakse sageli: “Miks sa pead olema juht?”, “Ja kui sul on laps ja siis kohe veel üks või kaksikud?”, “Kas sul on piisavalt julgust ja jõudu? ”, “Kas te kujutate ette, et edaspidi läheb järjest keerulisemaks?”, “Kas pole parem meestele teed anda?”, “Mõtle ja mõtle uuesti” jne. Erinevate juhtide erialase koolituse hulgast on ettevõttes tõhus noorte spetsialistidega töötamise süsteem. See hõlmab juhtimise teoreetiliste ja praktiliste aluste arendamist konkreetses programmis ning praktikat juhtivatel ametikohtadel abi- ja põhitöökodades, tehase juhtimises. Oma võimete tõeliseks proovilepanekuks, aga ka praktiliste teadmiste, oskuste ja vilumuste omandamiseks tuleb kasuks praktika, mida on mitut sorti: praktika oskusliku juhi kõrval; praktika juhataja äraolekul; ühekordne praktika. Pärast praktikat juhi ametikohale määratuna on inimene juba mingil määral erialaga tuttav ning tegutseb enesekindlamalt ja asjatundlikumalt.
Neljas olukord. Sõltumatu naisjuht. Võib mainida teist tüüpi edukaid naisi, kes saavad endale lubada olla liidrid ilma oma naiselikku poolt "alla surumata": me räägime iseseisvatest naisettevõtjatest.

13
Kõigil neil oli erinev viis juhi kohale tõusta: nad kas lõid ise ettevõtteid ja panid need jalgele või said need pärandina ja jätkasid edukalt juba alustatud äri. Neil naisettevõtjatel on aga karjääri teinud naiste suhtes tohutu eelis: nad ei pidanud tippu "läbi murdma". Esimesest päevast peale olid nad pealikud ja said seetõttu endale lubada olla nii juht kui naine. Meie palju kritiseeritud kapitalistlikul ühiskonnal on tohutu eelis; iga püüdlik ja edule orienteeritud inimene võib iseseisvaks saada ja oma äris hakkama saada ka ilma kapitalita!
4. Naisjuhtimise omadused ja stiil
Juhtkirjanduse autorid on "mehelikult tantsimisega" nii harjunud, et pikka aega peeti igasugust katset määrata naisjuhtimise kvaliteeti ja stiili tarbetuks. Tüüpiliseks argumendiks oli tees, et mõlemast soost juhid peavad ühtmoodi ümber pöörama. Kuid mehed ja naised mängivad erinevalt.
4.1. Mehed naisjuhist
Praeguseks on juhtimisteaduses sõnastatud üle 80 positiivse omaduse, millest igaühel on oma vastand.
Samal ajal ei tohiks absolutiseerida omaduste jada: see on esikohal, teine ​​on teisel jne. Igal inimesel on konkreetsest juhist oma arusaam. Kuid paljud arvamused kokku loovad üldistatud kuvandi, millel on oma omadused. Esimene koht mehed panevad naiselikkust, head välimust, võlu. Meestele ei meeldi naises üldiselt ja naisjuhis eriti labasus, korratus. Neile ei meeldi maitsetult riides naised, kes ei tunne kosmeetikas ja ehetes piire. Juhtidele antakse välja näoilmete, žestide, naeratuste, ärikõne ja riietuse ning suhtlusetiketti enesejuhendajad. Need juhiomadused on väga olulised. Muide, naine tunneb etiketi reegleid intuitiivselt. Teine rühm
jne.................

Paljud ärinaised juhivad meeste juhitud ettevõtteid, kuid enam kui pooled neist ütlevad, et on saavutanud edu ilma meeste toetuseta. Ja kuigi naisjuhid pürgivad sageli liidripositsioonile mitte ainult tööl, vaid ka perekonnas, õnnestub neil ühendada vastutusrikas ametikoht ja jõukas isiklik elu, näitas peajahifirma Agency Kontakt värske uuring.

Enamiku uuringus osalenute hinnangul on Venemaal naised kõrgetel juhtivatel kohtadel 20-40% ettevõtetes, samas kui läänes on naisjuhtide osakaal ligikaudu 50%.

Samas on Venemaa ja Lääne majanduse erinevate sektorite kontekstis naiste osakaal tippjuhtides mitmes aspektis erinev, mis võimaldab rääkida erinevatest arusaamadest “puhtalt naissoost” ja “puhtalt meessoost” karjäärist. .

Nii et meie riigis on turismi ja hotellinduse valdkonnas peaaegu kaks korda rohkem naisi tippjuhte kui läänes (16% versus 8,5%), ligikaudu sama pilt on spordi-, moe- ja ilutööstuses ( 15% versus 7%). Kuid kodumaises mäetööstuses ja ehituses on naisjuhte väga vähe (kumbki ainult 0,10%), välismaistes ettevõtetes aga vastavalt 3% ja 4%. Siiski on tööstusharusid, kus vahe ei ole nii märkimisväärne (reklaam ja meedia - 13% Venemaal ja 10% läänes; nõustamine - vastavalt 7% ja 6%) ja isegi puuduvad (FMCG - kumbki 8%).

73% küsitletud ärinaistest hindab eelkõige professionaalsust ja rõhutab, et kvalifikatsioon ei sõltu soost, samas eelistab 22% vastanutest endiselt töötada meestega ja vaid 4,5% naistega.

Samas on enamikul juhtudel (77%) tegevjuhi ametikohal mees ning vaid 23% ettevõtete juhid on naised.

Huvitav on see, et naisjuhtide otseses alluvuses töötavad enamasti naised (70%). Ja kuigi vaid 30% küsitluses osalejatest märkis, et nende alluvate seas on ülekaalus mehed, viimastel aegadel see näitaja on oluliselt kasvanud (5 aastat tagasi oli see 8,5%), märgivad uuringu autorid.

Ligi kolmandik küsitletud ärinaistest (32%) tunnistab, et naised satuvad kõige sagedamini töökonfliktidesse, mehed aga vähem (11%). Samas väidavad üle poole vastanutest (56%), et neil ei teki tööl kunagi konfliktsituatsioone.

28% edukatest ärinaistest jõudis karjäärikõrgusele suuresti tänu meeste toele, 22% tunnistab, et mehed aitasid neil karjääris edasi liikuda, kuid see abi oli väga tühine. Peaaegu pooled edukatest ärinaistest (47%) väidavad, et nad ei võlgne oma saavutusi kuidagi meestele ning 3% keeldus pakutud patroonist.

Peaaegu kõik mõjuvõimu saavutanud ja nüüd kõrgel juhtival positsioonil (80%) daamid on valmis panustama karjääri kasvu töötajaid olenemata soost. Umbes 15% abistab naisi suuremal määral ja vaid 6% tõstab esile mehi.

Nagu uuringust selgus, iseloomustab väga paljusid naisjuhte karjääri mobiilsus: 31% neist vahetab töökohta iga 5-10 aasta tagant, 47% - iga 3-5 aasta tagant, veel 11% leiab uusi võimalusi iga 1-2 aasta tagant. Ja ainult 11% uuringus osalenutest töötas ühes ettevõttes üle 10 aasta.

Vene ärinaised on üsna aktiivsed ja ambitsioonikad: 60% neist ei mõtlegi oma teel uutele karjäärikõrgustele peatumisele. Vaid 17% loodab oma karjääri lõpetada umbes 15 aasta pärast, veel 13% kaalub kümneaastast perioodi ja vaid 10% räägib suhteliselt peatsest pensionile jäämisest – 5 aasta jooksul.

Kontaktagentuuri uuringu tulemused (samuti sajad globaalsed ja regionaalsed uuringud juhtimise, motivatsiooni ja kaasamise teemal) kinnitavad taas, et ettevõtete kõrge potentsiaaliga töötajate prioriteedid on üle maailma samad, olenemata soost. Venemaa naisjuhtide jaoks on töös kõige olulisem huvitavad projektid (60%), karjääri- ja ametialase kasvu võimalused (53%) ning kõrge palk (52%).

Vähetähtsamatest teguritest tõid vastajad välja võimaluse lastega naistel 1-2 päeva nädalas kodus töötada (62%), laste ravikindlustust (50%) ning 100% palga säilitamist rasedus- ja sünnituspuhkuse ajal ( 34%).

Samas oleks ekslik eeldada, et edukad ärinaised on karjäärist kinnisideeks ja nende jaoks pole ei pereväärtusi ega majapidamistöid. Üle poole neist on abielus, enamikul on lapsed (51% on üks laps, 20% on kaks ja 5% on kolm last). Vaid 24% küsitluses osalejatest ei ole veel lapsi ja ainult 13% pole kunagi ametlikult abielus olnud.

Õiglane sugu ühendab palju rolle. 49% tippjuhtidest valmistab ise süüa ning 31% jagab köögitööd oma abikaasa ja elukaaslasega. Vaid 10% vastanutest usaldab söögitegemise kojameeste hooleks, 6% on selle kohustuse oma mehele edasi andnud ja vaid 4% eelistab süüa restoranides.

Vastuste põhjal otsustades on osakondi ja terveid ettevõtteid hästi juhtivatel naistel suurepärased „kodujuhtimise“ oskused: 38% uuringus osalenutest on majapidamistööd jaotatud kõigi pereliikmete vahel ning 36% tuleb kõigi asjadega ise toime. Veel 21% kasutab majahoidjate teenuseid ja 5% usaldas kõik peretööd oma mehele.

29% abielus naised juhid teenivad rohkem kui nende mehed ja 19% on sama sissetulekuga. Tähelepanuväärne on, et peres püüdlevad ärinaised ka juhtimise ja soolise võrdõiguslikkuse poole: 50% saavad pere eelarvega ise hakkama, 46% - koos abikaasaga.

Mis on ärinaise saladus, kes suudab ühendada vastutusrikka töö ja jõuka isikliku elu? Eelkõige tarkuses ja üksteisemõistmises (43% vastustest), soovis seda ühendada (40%) ja harmooniaihaluses (32%). 21% jaoks tähendab edukas abielu palju - inimesele, kes ei konkureeri juhtimise pärast, ja kannatlikkust (19%), märkisid paljud mõlema partneri jaoks huvitavat tööd, suurt armastust pere vastu ja optimismi (kumbki 14%). Ka õnn ja terve mõistus mõjutavad mingil määral töö- ja eraelu tasakaalu (7%), kuid sellise töökoha valimine, kus isiklikud ja pereväärtused on tunnustatud ettevõtte kultuuri osana, ei tähenda peaaegu midagi (3%).

Uuringu kohta

Kontaktagentuuri uuringus osales 310 Venemaa ja rahvusvaheliste ettevõtete naiste tippjuhte erinevatest majandussektoritest (keskmised ja suured ettevõtted).

Osalejate vanus:

• 26-35 aastat vana - 16%
• 36-45 aastat vana - 58%
• 46-55 aastat vana - 22%
• 55-aastased ja vanemad - 4%